詹翔霖教授的部落格

「多能工」還是「多做工」？從人事成本思維看企業發展與HR風險

「多能工」還是「多做工」？從人事成本思維看企業發展與HR風險

 

多能工應該是成長的象徵，而不是過勞的代名詞。

 

在企業管理現場，我們經常聽到一句話：「讓員工多學一點、多做一點，是為了培養多能工，是給員工的機會。」表面上看似是一種成長導向的人才策略，但實際操作中，若主管只是無限制地擴張員工工作範圍，卻未給予對等培訓、授權與回饋，那麼這並不是多能工訓練，而只是變相壓縮人事成本的手段。

而當一個人被期待承擔兩個人的工作量，卻只領一份薪水、承受雙倍壓力，企業看似節省了成本，卻可能在未來付出更大的代價。

 

一、多能工的本質：能力拓展，而非責任堆疊

真正的多能工培養應包含三個核心要素：

1. 明確的能力成長路徑 - 員工知道自己為何學習新的職能，未來發展在哪裡。
2. 結構化培訓與資源支持 - 有計畫的學習，而不是臨時補位。
3. 對等的激勵與職涯升級 - 職等、薪酬或職稱應反映能力提升。

若缺乏這三點，所謂的「跨職能發展」很容易淪為責任外溢與角色模糊，最終演變成職場倦怠。

 

二、短期節省成本，長期提高風險

主管若以「一人做兩人事」為管理思維，短期內確實可以降低人事費用。但從企業發展策略來看，這種作法存在幾個隱憂：

1.組織過度依賴少數人 - 當核心業務集中在少數高負荷員工身上，一旦離職或出現健康問題，組織運作將立刻受影響。

2.創新能力下降 - 員工長期處於超負荷狀態，無法投入策略思考與創新工作，企業只能維持營運，而難以成長。

3.人才品牌受損 - 過度壓榨式管理會在市場上形成負面雇主形象，未來招聘成本反而提高。

 

三、對企業長期發展策略的影響

企業的發展策略若建立在「低成本勞動最大化」的基礎上，通常會產生三種結果：

• 組織結構扁平卻脆弱
• 管理幅度過大，決策品質下降
• 中階主管流動率升高

相反地，若企業以「能力資本累積」為導向，會更願意在人才培養上投入資源，形成良性循環。

 

真正的策略思維應該是：用制度創造效率，而不是用過勞換取效率。

 

四、HR應扮演的角色

在這樣的情境中，HR不是單純執行招聘與薪酬管理，而是組織健康的守門人。

HR應關注：

• 工作說明書是否失控擴張
• 是否有合理的職務再設計
• 薪酬是否反映實際職責
• 是否建立接班與備援制度

更重要的是，HR需要與經營層對話，提醒「人事成本」其實也是一種投資成本，壓低成本若損害組織穩定與人才品質，最終將影響營收與市場競爭力。

 

五、從成本中心到價值中心的轉變

許多企業仍將人力資源視為成本中心，因此管理思維自然偏向壓縮，但在知識經濟時代，人才是企業最重要的資產。若企業無法區分「能力培養」與「工作加碼」的差異，將錯失建立核心競爭力的機會。

 

真正成熟的管理者會問：

• 這項工作增加是否有助於員工能力升級？
• 是否為未來組織布局預做準備？
• 是否有明確的職涯進階機制？

若答案是否定的，那麼這不是培養，而是消耗。

 

 

把一個人當兩個人用，未必代表高效；讓一個人具備兩個人的能力，才是真正的價值創造，企業若只看見當下的人事成本，可能會犧牲未來的發展彈性與組織韌性，當HR與經營者若能跳脫成本思維，轉向能力投資思維，才能在競爭激烈的市場中走得更遠。